日本医学シミュレーション学会①

1/30-31、東京で開かれている日本医学シミュレーション学会へ参加している。
まずは、教育講演２の紹介。

自立型人材の育成方法
ティーチングとコーチング

野々山美紀先生（昭和女子大学現代教養科非常勤講師）

2月、3月は
社内の指導者向け研究会が多い。

なぜ指導者を集めて研修するのか？

新人はすぐにやめてしまう。（大卒新人は3年以内に1/3はやめる）（ひとりの育成に300万円はかかりおおきな損失になる）

指導者が新人をどう扱ってよいか分からない

自立型人材の育成を図りたい。

自立型人材とは、
思考力と行動のバランスが取れている
組織目標を把握した動きができる

答えのない時代に対応できる人材である。

指導育成者の本音
「面倒」
「忙しくて話せる時間がない」
「どう接してよいのか分からない」
「自分のせいでやめたらどうしよう」

若手世代の傾向は？

真面目ネガティブ
人当たりはよい他責傾向—○○をやらされて
中途半端—100点を目指さない。70点くらいでよい
目標：上司に怒られないようにしたい（？）

尊敬対象は「職位」ではなく「人」
自分が認めた人にはこころを開く
コピペ世代
テンプレートで対処したがる
メンタルストレスには弱い
軋轢をさける（表面的な関わり）
勝ち負けは嫌い（人に合わせたふりをする）—何度も同じ間違い

人材育成は計画と作戦が必要

ティーチング（指導）
コーチング（支援）
モニタリング（定期的なチェック）

ティーチング（達成感）
指示や助言によって答えを与えることー正攻法で
「〜しましょう」「〜してください」
コーチング（自立感）
答えを与えるのではなく答えを導き出す
承認や質問によって相手の成長を支援する関わり方
「どんな風に実施してみたいですか」
→「なるほどそうしましょう」
「どんな支援があればできますか」
→「分かりました。私も○○するよ」

ティーチングの心構え
やってみせ、言って聞かせて、させてみて
ほめてやらねば、人は動かじ

率先範力（やってみせ）モデル提示
動機づけ（言って聞かせて）説明スキル
実践機会の提供（させてみて）手を出さずにまかせることができるか
評価（ほめてやらねば）注意点
継続（ひとは動かじ）

人は指示命令で動くのではなく納得感で動く
組織VISIONや部門VISIONを伝えているか
指示の全体像を伝えているか
私のWILLを伝えているか
相手の損得を伝えているか
簡潔に分かりやすく伝えているか
理論だけではなくアウトプットの仕方を伝えているかーどんな言葉で言ったらよいのか

ほめることは育成につながる
上司と部下の認識にはギャップがある（上司がほめているとおもっているほど、部下はほめられているとは思っていない）

ほめる
フィードバック（事実）→Good Job→今後の展開、持続性（思ったときに伝える）

評価（課題点を伝える）

事実→気持ち→対策、提案→効果、利益
惜しい
残念
もったいない
もう一歩
ナイマス面とプラス面をセットで伝える

コーチングとは何か？
本人の内観が進むことにより、自らが意欲の仕組みに気づき、行動の仕組みに変え、成長・変化をすること

ビジネスコーチング
目的
自立性
有能感や達成感
信頼関係を構築

相手のニーズ・価値観を知る（相手から話をさせる）（上司から話をすると上司に合わせてしまう）
内観を促す
こちらのニーズ・期待を伝える
刺激を与える
相手の強み、改善点を話し合う
支援

傾聴（聴いて）
うなずき、あいづち、復唱
相手の使用語をオウム返しする
承認、受容（感じて）
質問

コーチングの限界
相手の言葉を聞いていると、イライラする
表情が険しくなる
それが甘いといいたくなる

回避するには、「個性関知」のタイプ分析
エゴグラム

正しい・正しくないという評価ではなく、自分と相手の「違い」と捉える

内観を促すために使用言語を掘り下げる（相手の言った言葉をさらに掘り下げる）
拡大質問：相手の内観を促す
未来質問
工程質問

コーチングが成立しにくい質問
特定質問：事実認識
過去質問：相手の意識を過去にとどめてしまう
否定質問

目標管理を支援
S:明確性；内容が具体的
M:測定可能
A:本気度
R:現実的
T：期限性

どんな時に？
ほうれんそう

「報告書できました」
×：そこ置いといて
○：お、前回より早いな

○○はどのようにすればよいですか
×：この前も教えたよ。いい加減自分で考えてやろうよ。
○：それは、この前実施した○○と同じだよ。この前はどんな風にやった？